Способи запобігання конфліктам

Створення сприятливої обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання чвар, підтримка співробітництва як універсальний метод запобігання і профілактики чвар, підтримка і зміцнення співпраці, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження чвар. Її рішення носить комплексний темперамент і включає способи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.

Найбільш значущими з соціально-психологічних способів, орієнтованих на коригування думок, емоцій і настроїв людей, є наступні:

спосіб згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктуючих в спільну справу, в ході здійснення якого у ймовірних суперників з`являється поле неспеціалізованих інтересів, вони краще визначать один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати наявні неприємності.

спосіб доброзичливості. симпатії, розвитку здатності до співпереживання і співчуття до інших людей, до розуміння їх внутрішнього стану припускає вираження потрібного співчуття товаришеві по роботі, готовність надати йому практичну підтримку. Застосування цього способу особливо принципово важливо в кризових ситуаціях, в той час, коли вираз жалю і співчуття, широка і своєчасна інформація про події, якісь відбуваються, купують дуже серйозне значення.

Спосіб збереження репутації партнера. поваги до його перевазі. У разі виникнення будь-яких розбіжностей, здатні спровокувати конфлікт, найбільш значущим способом запобігання негативного розвитку подій є визнання переваги партнера, вираження належної поваги до його особистості. Визнаючи перевагу і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення його до нашого перевазі і авторитету.

Спосіб взаємного доповнення передбачає спрямованість на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі часто не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Але для успіху справи потрібні і ті, й інші. Спосіб взаємодоповнюючий особливо відповідальний при формуванні робочих груп, якісь в цьому випадку з`ясовуються досить міцними.

Спосіб недопущення дискримінації людей вимагає в один раз підкреслення переваги одного партнера над іншим, а значно краще і будь-яких відмінностей між ними. З позицій профілактики чвар спосіб має переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних почуттів, як почуття образи.

Спосіб психологічного підйому передбачає, що настрій людей, їх емоції піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила безліч способів: ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напруженість, сприяють емоційної розрядки, призводять до позитивних, взаємні симпатії і створюють морально-психологічну атмосферу в організації, яка запобігає походження чвар.

Запобігання конфлікту сприяє все, що постачає збереження традиційних ділових взаємин, підсилює взаємну повагу і довіру.

Оптимальні управлінські рішення, як умова запобігання походження чвар

Більше половини чвар у взаєминах начальників середньої ланки безпосередньо пов`язане з організацією їх співпраці в ході спільної діяльності. Ще більше чвар викликано невідповідностями спільної діяльності в справі глава - підлеглий.

Однією з головних причин чвар, що з`являються в ході спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, в першу чергу - управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їх авторами і виконавцями, і іншими людьми, інтереси яких ці рішення зачіпають.

Конфліктогенними є не тільки некомпетентні рішення начальника, але і такі ж рішення підлеглого. Прийняття обґрунтованих управлінських рішень - найбільш значуще умова запобігання чвар всіх рівнів.

Вплив некомпетентних рішень на походження міжособистісних чвар часто буває опосередкованим. Конфлікти викликані не самими рішеннями і невідповідностями, якісь з`являються на протязі їх виконання. Але опосередкований темперамент впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не скорочує роль компетентного управління в профілактиці чвар. На цей взаємозв`язок показують багато дослідників, що займаються вивченням обставин чвар.

Серйозною чортом якості управління колективом є обґрунтованість прийнятих управлінням рішень. Якраз необґрунтовані рішення, наровне з ігноруванням начальниками інтересів і точок зору підлеглих, які роблять конкретне рішення, зазвичай призводять до конфліктів.

Розглянемо етапи підготовки і прийняття управлінського рішення, типові помилки, якісь допускаються поряд з цим

Зрозуміло, перед тим як прийняти рішення щодо того, як функціонувати в тій чи іншій ситуації, потрібно виконати певну попередню роботу. Ясно крім цього, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи.

Загальновідомим є положення про те, що перед тим як керувати, потрібно зібрати дані про поточний стан об`єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об`єкта управління. Така модель називається описовою, тому, що з її допомогою ми даємо опис того, в якому стані знаходиться об`єкт управління.

Ясно, що чим більш об`єктивно, глибоко і всебічно ми оцінюємо стан об`єкта управління, тим більш дієвим і менш конфліктним буде наше рішення. І навпаки, практично неможливо прийняти вірне рішення, яке не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекрученої або поверхневої описової моделі. Інформаційна модель, вимальовуються поточний стан об`єкта управління, дозволяє відповісти на питання: Що є?

Які конкретно ж звичайні труднощі, з якими ми стикаємося на початковій стадії підготовки рішення?

По перше, особи, які приймають рішення, з різних обставин часто мають спотворене уявлення про стан об`єкта управління. через те, що стан справ досить часто прикрашається, іноді значно. Суть міститься не тільки в тому, щоб отримати необхідну інформацію про об`єкт управління, але і в тому, щоб ця інформація об`єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти в його стані.

Припустимо, що даний стан об`єкта управління характеризується на 70% з позитивного боку, а на 30% - з негативною. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо взяти повністю всі дані про стан об`єкта управління.

Отримуючи дані, можливо свідомо чи несвідомо зібрати, наприклад, 40% даних, що характеризують об`єкт управління з позитивного боку, і 5% - з негативною. У взятої так описової моделі немає жодного слова неправди. Все вірно, лише порушено співвідношення позитива і негатива: насправді воно - 7: 3, а в описовій моделі - 8: 1. Чим більше ступінь спотворення співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об`єкта управління, тим менш дієвим є управлінське рішення, т. е. воно буде більш конфліктним.

Може здатися парадоксальним, час від часу 30% теоретично можливого обсягу інформації, яку можна взяти про актуальний стан об`єкта управління, буде більш потрібною, ніж 45% або крім того 70%. У разі якщо в цих 30% інформації 21% характеризує об`єкт управління з позитивного боку, а 9% - з негативною, то співвідношення позитива і негатива буде 7: 3, що відповідає дійсності.

Можливо, приклавши величезні зусилля, зібрати про об`єкт управління 70% ймовірного обсягу інформації. Але в разі якщо ці 70% будуть стосуватися лише хороших моментів, то прийняте на такий інформаційній базі рішення, само собою зрозуміло, не дозволить об`єктивних результатів.

По-друге, для прийняття дієвого управлінського рішення принципово важливо розпізнати тенденції об`єкта управління до цього часу. Чи не з`ясувавши основних тенденцій у розвитку об`єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан.

Але в реальності начальники часто нехтують цим. Однією з причин їхнього можливо поверхове знання ними об`єктів, якими вони керують. Тенденції явища важко з`ясувати і, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. У разі якщо ж ми не з`ясували тенденцій, наше рішення буде недосконалим, крім того в разі якщо всю іншу роботу з його підготовки буде опрацьовано сумлінно.

Припустимо, що ми сформували хорошу описову модель об`єкта управління, з`ясували, в якому стані він знаходиться, розпізнали тенденції його розвитку. Чи можливо зараз вирішувати, що нам робити, як керувати? В принципі, само собою зрозуміло, можливо. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде не зовсім ефективним. Щоб керувати дієво, потрібно не тільки досить глибоко і всебічно оцінити стан об`єкта управління, а й розтлумачити обставини для того щоб стану, з`ясувати рушійні сили розвитку об`єкта управління.

Виходячи з цього на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: через що, за якими обставинами об`єкт управління буде в такому стані? Дана модель називається пояснювальною і дозволяє відповісти на питання: Через що так?

Чим правильніше нам вдалося з`ясувати систему обставин, під впливом яких об`єкт управління виявився в певному стані, чим правильніше ми впливаємо саме на ці обставини, тим більш дієвим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим величезних результатів досягаємо.

Залежно від точності дії на систему рушійних сил розвитку об`єкта управління рівень якості управлінських рішень можливо різним. У разі якщо рішення прийнято лише на базі поверхової описової моделі, то його виконання досить часто веде до безсистемного дії на об`єкт управління в цілому.

Першим показником поверхового управління є напружена робота організації та незначні кінцеві результати такої роботи. Результати для того щоб управління є важко передбачуваними і зможуть бути негативними. У разі якщо рішення в цілому обґрунтовано, але рівень якості обґрунтування невисоко, то таке управління може функціонувати на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, також.

На базі добротного обґрунтування можливо приймати снайперську рішення. Воно націлене лише на ті чинники, якісь безпосередньо впливають на характеристики, якісь нас цікавлять. Снайперське рішення дозволяє при мінімальних витратах ресурсів домогтися швидких і великих результатів.

Визначаючи обставини для того щоб положення справ, принципово важливо розкрити їхню систему, з`ясувати ключові, головні та другорядні фактори. Така система постійно існує. У разі якщо нам здається, що системи обставин немає, то це зовсім не свідчить, що її немає в кінцевому підсумку. Вона є, але нам не вдалося її знайти. Звичайною слабкістю начальника протягом побудови пояснювальній моделі є завзяття шукати обставини негативних моментів і тенденцій у розвитку об`єкта управління де завгодно, але тільки не в своїх власних помилках.

Протягом обґрунтування управлінського рішення принципово важливо вміти не тільки з`ясувати ключові, головні та другорядні фактори. Потрібно тверезо оцінити, на які конкретно з них ми зможемо впливати найбільш істотно.

Наприклад, перший з двох порівнюваних факторів серйозніше для розвитку об`єкта управління, але на нього ми впливати практично не можемо. Другий фактор менш відповідальний, але ми можемо здійснювати на нього значний вплив. З метою досягнення цілей управління другий фактор буде уявляти для нас більший інтерес, буде більш серйозним, ніж перший, не дивлячись на те, що думається, що їх оцінка повинна бути протилежною.

Перед тим як приймати управлінські рішення, потрібно зробити прогноз розвитку об`єкта управління. це третій етап обгрунтування управлінського рішення.

Подумки уявивши і оцінивши можливі варіанти розвитку об`єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на питання: Що буде ?. Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об`єкта управління, і існуючі тенденції зберігаються в майбутньому.

У разі якщо ми нічого не будемо починати, то життя не зупиниться через це, а той об`єкт, яким ми плануємо керувати, буде продовжувати розвиватися. Вкрай важливо з`ясувати стан, до якого прийде об`єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу.

У разі якщо це прогнозоване положення значно відрізняється від того, що нам потрібно, то управлінське рішення буде одним. У разі якщо ж тенденції об`єкта управління сприятливі, а прогнозовані тенденції слабо відрізняється від потрібного, то управлінське рішення можливо зовсім іншим. Виходячи з цього рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас багато), звичайно ж, не зможуть бути оптимальними і виходячи з цього досить часто призводять до конфліктів.

Однією з родзинок прогностичної моделі є її передбачав темперамент. Події зможуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може і не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів з справжнім розвитком подій, рекомендується такий прийом.

Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх трансформацій в об`єкті управління:

в майбутньому, за умови найбільш негативного збігу обставин - можливий негативний варіант;
імовірний кращий варіант розвитку подій;
найбільш вірогідний варіант прогнозу розвитку об`єкта управління.

Така варіативність прогностичної моделі підвищує її рівень якості. У разі якщо події розвиваються несприятливо, а ми крім того не припускали для того щоб варіанту, то в даній важкої ситуації доводиться приймати рішення експромтом. У разі якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові, принаймні, психологічно, не дивлячись на те, що немає нічого, що заважає нам готуватися до негативного варіанту розвитку події не тільки психологічно, а й матеріально.

Ключові моменти в майбутньому розвитку подій усе-таки потрібно прогнозувати. Це особливо стосується важливих рішень, відповідно, начальників великого рангу, тому, що їх рішення зазвичай якраз такі. Без хороших прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями - це значить могти їх передбачити.

Перед тим як приймати рішення, потрібно відповісти ще на одне питання. Потрібно досить ясно уявити, чого ж ми бажаємо, до якого стану треба привести об`єкт управління. даний четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на питання: Чого бажаємо ?.

На перший погляд, з`ясувати, чого ж ми бажаємо, не так вже й складно. Але це справедливо лише для нескладних об`єктів управління. Визначення цілей управління социотехническими і соціальними системами - це дуже і дуже непросто.

Але без чіткого і далекоглядного визначення цілей процес управління не може бути дієвим. Ще Сенека сказав, що для того, хто не знає, в яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Виходячи з цього грамотне визначення цілей управління є незалежним, надскладний і важливим етапом підготовки управлінського рішення.

У визначенні цілей може виявитися потрібним виділити серед них цілі трьох рівнів:

кінцевих (стратегічних);
проміжних (своєчасних);
найближчих (тактичних).

Зі свого боку кінцеві і проміжні цілі зможуть бути представленими неоднозначно, і варіативно, у вигляді програми-мінімум і програми-максимум.

Відео: Управління персоналом. Передача 7. Запобігання та вирішення конфліктів

Так, неспеціалізована мета управління складною системою, в більшості випадків, може уявляти собою систему під цілей. що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Уже сам процес обмірковування кожної з п`яти груп цілей надає допомогу начальнику більш глибоко і всебічно усвідомити, до якої найближчої й перспективної гавані буде плисти організація, яку він керує.

Щоб мети не перетворилися на голі гасла, потрібно виробити ясні критерії успіхи цілей усіх трьох рівнів. Без таких параметрів важко з`ясувати, що рухаємося ми до поставленої мети, або йдемо в зворотному напрямку. Цілі без визначення параметрів їх успіхи є або не дієві або не сильний елементи управлінського рішення.

Помітний вплив на формування начальником цілей управління реалізовують критерії, за якими вищі інстанції оцінюють рівень якості його діяльності. Наприклад, в разі якщо про роботу начальника цеху роблять висновки з того, як швидко і точно він робить вказівки директора підприємства, то, природно, однією з відповідальних цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок або, принаймні, імітація для того щоб виконання .

У разі якщо діяльність оцінюється за рівнем виконання задуму, то однією з основних цілей начальника буде: Задум - за всяку ціну. Економічна доцільність задуму конкретного господарства може в цьому випадку займати підлегле становище. Створювати в цеху будуть те, що заплановано, крім того в разі якщо це невигідно.

Відео: Конфлікти, їх справжні причини і способи вирішення

У разі якщо ж критерієм оцінки діяльності начальника цеху буде прибуток очолюваного ним підрозділу, то одна з основних цілей управління буде полягати в отриманні великого прибутку.

Само собою зрозуміло, критерії оцінки роботи начальника з боку вищих інстанцій - це не єдиний фактор, який впливає на вибір ним цілей діяльності. Але ці критерії, в більшості випадків, впливають на формування цілей управління, і начальники зобов`язані це враховувати.

Звичайною помилкою у визначенні цілей управління є їх недостатнє опрацювання. Цілі або формулюються занадто абстрактно, т. Е. Немає ясних параметрів їх успіхи, або ж визначаються лише перспективні цілі і не говориться про найближчі (або навпаки).

Відсутність програми-мінімуму і програми-максимуму крім цього говорить про те, що начальник в повному обсязі обґрунтував прийняте рішення з позицій формулювання цілей управління.

Нарешті, по закінченні того як ми визначилися з цілями управління, зрозуміли, що ми бажаємо, можливо приймати управлінське рішення. Воно повинно дати відповідь на питання: Що робити ?. Побудова управлінської моделі є п`ятим етапом в ході підготовки і прийняття рішення.

Саме рішення, гарне або погане, завжди приймається. Не даючи докладної характеристики процесу яскравого прийняття рішення, зазначимо лише, що звичайною помилкою поряд з цим є значні диспропорції в якості відповіді на питання: Що робити? І на питання: Як робити ?.

Само собою зрозуміло, в ході прийняття рішення головна увага приділяється визначенню того, що потрібно зробити. Планується система заходів, вони погоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання задуму дій. У разі якщо в ході планування хоча б іноді не ставити собі питання, як ми розраховуємо виконати заплановане, то наші проекти практично неминуче перетворяться на прожекти.

Інакше кажучи в разі якщо своєчасно не скоротити політ своєї думки, то нам швидше вдасться вибудувати гарні задуми, якісь вражають своїми масштабами і зухвалістю. Їх єдиний недолік в тому, що вони нездійсненні. Виходячи з цього шостим етапом в ухваленні управлінського рішення є відповідь на питання: Як робити?

Ще одним моментом, на який дуже потрібно звертати увагу, є необхідність прогнозу ймовірних найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв`язків з факторами, на якісь ми впливаємо, наслідки зможуть бути прямими і непрямими .

У разі якщо особа, яка приймає рішення, передбачає перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, якісь є прямими. В цей же час непрямі наслідки зможуть бути не менше важливими. Їх принципово важливо передбачити, тому, що в іншому випадку якраз вони зможуть звести нанівець всі наші красиві плани щодо поліпшення дійсності.

Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина і кількість перетворень об`єкта управління не повинні бути більше глибини і обсягу наших знань про нього .

Потрібно добре знати не тільки ті системи об`єкта управління, в роботі яких ми втручаємося, але і системи, пов`язані з ними. Час від часу ми не можемо передбачити всі наслідки управлінських дій. Етапи підготовки і прийняття управлінського рішення, змальовані вище, є систему, в якій будь-який елемент пов`язаний з іншими.

У разі якщо, наприклад, описова модель побудована не кращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, зможуть бути якісними. Позитивна риса пропонованої методики поступової підготовки прийняття рішення перебуває в тому, що будь-який наступний етап дозволяє оцінити рівень якості роботи на попередніх етапах. У разі якщо важко знайти причини такого становища справ, то це перш за все говорить про недостатню глибину і всебічності яка описує моделі. Неприємності, що з`являються в ході побудови прогностичної моделі, говорять про низьку якість роботи на двох перших етапах обґрунтування рішення.

Четверта модель (модель цілей), на відміну від перших трьох моделей, більшою мірою тестує начальника, який приймає рішення. Запитайте у начальника, кінцеві, проміжні і найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які конкретно критерії успіхи цих цілей, чи є у нього програма-мінімум і програма-максимум, і ви станете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цієї людини .

У загальному вигляді. будь-яка модель являє собою досить складну систему, причому складність її залежить від складності об`єкта управління, і від глибини і масштабів тих перетворень, якісь ми бажаємо в останньому зробити.

Як ми знаємо, що одним з властивостей системи є наявність в ній одного або декількох системоутворюючих чинників. Знання цих факторів, по-перше, говорить про те, що ми справді розуміємо систему, по-друге, дозволяє більш дієво керувати нею. Найбільш значущим системоутворюючим причиною всіх підряд моделей, створюваних протягом обґрунтування і прийняття рішення по управлінню соціальними і социотехническими системами, є людина.

Само собою зрозуміло, приймаючи рішення:

оцінюють в якому стані знаходяться економічні показники діяльності організації;
обставини потрібно шукати в нестачі матеріальних ресурсів;
прогноз на майбутнє стосується кількості і якості виробленої продукції;
цілями діяльності є гроші, тонни, кілометри, штуки;
методи досягнення мети - вкладення грошових коштів, удосконалення структури організації, застосування нової техніки.

Все це, само собою зрозуміло, вірно, але все це не основне. Найголовніше внесок в людини, який є єдиною рушійною силою будь-якої організації, будь-якої справи. Людина крім цього є головним джерелом всіх труднощів і неприємностей.

Оцінюючи стан справ в організації потрібно, в першу чергу, з`ясувати стан людей, якісь в ній працюють, їх кількість і рівень якості. Принципово важливо оцінити їх дослідну підготовку, моральні якості, цілі та інтереси, розпізнати соціальні групи і темперамент взаємин як у груп, так і між ними, з`ясувати групові інтереси і т. Д.

Способи запобігання конфліктам

Обставини досягнень і помилок в роботі організації направлятися, в першу чергу, шукати в людині. У разі якщо організація працює не добре, то основні обставини цього, найімовірніше, пов`язані з недоліками в дослідній підготовці людей, з їх культурою, що не відповідає характеру діяльності, з неефективним управлінням, не сильний зацікавленістю людей у гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їх можливостей і задоволення потреб.

Діяльність - відповідальний чинник формування особистості людини. Змінюючи діяльність, необхідно, в першу чергу, прогнозувати, як вплине ця нова діяльність на людей, що займаються нею, в чому вона буде вдосконалювати працівників, а в чому здійснювати негативний вплив на них.

Ті трансформації, якісь відбуваються в людині під впливом соціальної та матеріальної середовища, нової діяльності, складають мало не головний результат діяльності начальника і критерій його ефективності. Якщо не ставити однією з найбільш значущих цілей управління організацією вдосконалення людей, якісь в ній працюють, то в кінцевому рахунку таке управління і така організація неминуче виявляться неефективними.

Ядром фактично управлінського рішення буде те, чим і як саме зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей. Для різних категорій працівників зміст інтересів, методи їх усвідомлення і формування різні. Основне - належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити і оцінити людей. У разі якщо це зроблено, то при належній якості управління самим процесом діяльності організація є практично приреченою на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму можливість походження міжособистісних і в особистісних чвар.

Будь-яке знання є відносним. Поради, охарактеризовані вище, не підходять на всі випадки життя. У начальника не повинно з`являтися враження, що після закінчення прийняття хорошого рішення головне вже зроблено. Прийняттям обґрунтованого управлінського рішення діяльність начальника не закінчується, а фактично лише починається. Життя таке складне, динамічне і різноманітна, що передбачити повністю все ні за яких обставин і нікому не вдається.

Відео: Психологія конфлікту. Урок 1. Історичний аспект виникнення конфлікту

В ході реалізації рішення досить часто виникають ситуації, що вимагають уточнення, перегляду а також прийняття принципово іншого рішення. Втілення рішення в життя - це сьомий. найбільш складний і найменш вивчений етап управлінської діяльності.

Восьмий етап - оцінка результатів діяльності. Наступний (дев`ятий) етап - це прийняття рішення на продовження або припинення діяльності. Десятий, останній, етап - узагальнення взятого досвіду.

Це незалежний і дуже важливий етап, тому, що навчання на власному досвіді, є фактично одним з найбільш результативних способів удосконалення діяльності начальника.

Так, обґрунтовані управлінські рішення, компетентне управління співробітниками, колективами - це відповідальні умови профілактики чвар між людьми, підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Грамотне з психологічної точки зору управління, компетентна оцінка главами і підлеглими результатів діяльності співробітників зможуть не допустити більшу частину чвар між ними.

Коригування власної поведінки і ставлення до ситуації

Коригування власної поведінки і ставлення до ситуації пов`язана з цими моментами, як:

вміння вчасно зрозуміти, що спілкування стало перед конфліктним, і усвідомити необхідність повернення до звичайного спілкування;
терпимість до інакомислення;
вміння розуміти партнера;
турбота про зниження ступеня своєї агресивності і тривожності;
управління своїм психологічним станом, небажання вирішувати проблему, бувши в стані збудження або перевтоми;
готовність до вирішення неприємностей методом співпраці, компромісів, поступок, уникати зіткнень;
пізнання необхідності відмови від занадто величезних очікувань;
прояв зацікавленості в партнері;
властивість зберігати конструктивні методи співпраці з людьми близько нас в непростих ситуаціях, тобто стійкість до конфліктів;
збереження емоції гумору.

Методи і прийоми впливу на поведінку опонентів

Методи і прийоми впливу на поведінку опонента полягають в тому, щоб:

НЕ вимагати від всіх близько нездійсненного, враховувати, що здібності кожного до різних видів діяльності різні;
не прагнути перевиховувати людину через прямий вплив;
оцінювати психічний стан партнера в ході спілкування і уникати дискусії гострих неприємностей, в разі якщо існує підвищена можливість його агресивної реакції;
знати і застосовувати закони кінезіології (методи невербальної передачі інформації за допомогою міміки, жестів, пози, рухів) для більш правильної оцінки психічного стану партнера;
вчасно інформувати всіх близько про обмеження своїх інтересів;
не перебивати опонента при дискусії неприємності;
завчасно інформувати партнерів про свої рішення, якісь стосуються їхніх інтересів;
не розширювати сферу протидії, не збільшувати кількості обговорюваних неприємностей;
не засуджувати особистісні риси опонента;
не заганяти в глухий кут, не принижувати і не ображати опонента, дати йому можливість зберегти своє обличчя;
прагнути прихилити до себе партнера, а для цього частіше посміхатися;
застосовувати конструктивну критику.

У разі якщо спілкування носить офіційний, суто робочий темперамент, то походження чвар найімовірніше, ніж тоді, в той час, коли співрозмовники встановили психологічний контакт. Чим покладистее до вас співрозмовник, тим імовірніше ви приймаєте його не як сторонню особу, а як людину, яка щось значить особисто для вас, і тим менше буде можливість чвар.

Для встановлення неформального контакту потрібно почати обговорення ділових неприємностей двома-трьома питаннями особистого характеру - про здоров`я, успіхи, сім`ї співрозмовника. Ці питання повинні бути не формальними, а щирими. Потрібно, щоб очі співрозмовників протягом бесіди були приблизно на одному рівні. Люди, якісь спілкуються, повинні або стояти, або сидіти.

Психокорекція поведінки членів колективу

З боку начальника з метою запобігання і профілактики чвар вельми дієво застосовувати способи психокорекції поведінки. Люди в конфліктній ситуації, в більшості випадків, поводяться далеко не кращим чином. Практика психокорекційної роботи говорить про те, що зміна поведінки людини в конфлікті ймовірно.

Серед способів психокорекції конфліктної поведінки виділяють наступні:

соціально-психологічний тренінг;
особисто-психологічне консультування;
аутогенних тренування;
посередницька діяльність психолога (соціального працівника);
самоаналіз конфліктної поведінки.

Соціально-психологічний тренінг (СПТ). він буває використаний для корекції поведінки особистості в конфлікті.

Використання СПТ передбачає врахування низки правил:

довірчого спілкування, яке міститься в створенні обстановки довіри, емоції спільності впродовж СПТ;
Тут і зараз, який міститься в аналізі ситуацій спілкування, якісь з`являються в ході спільної роботи учасників;
персоніфікації висловлювань, яка вимагає від учасників відкритого висловлення власної думки, зняття захисних реакцій, готовності відповідати за свою позицію;
активності, яка реалізується в залученні всіх учасників у роботу, дискусії, вправи, ігри і т. д .;
акцентування мови емоцій, що пропонує вільне вираження своїх емоцій, якісь з`являються в спілкуванні, і відкриту передачу їх тому, хто ці емоції викликав;
конфіденційності, що вимагає збереження учасниками в таємниці інформації, взятої від інших учасників.

Базові способи соціально-психологічного тренінгу - групова дискусія та ігрові способи.

Групова дискусія, як спосіб СПТ являє собою колективне обговорення якої-небудь неприємності з метою прийти до загальної думки про неї. В ході дискусії відбувається зіставлення точок зору з обговорюваної проблеми. Її цінність полягає в тому, що завдяки принципу зворотного зв`язку і майстерності начальника дискусії, будь-який учасник тренінгу має змогу помітити, як величезні індивідуальні відмінності людей в сприйнятті й поясненні тих самих конфліктних ситуацій.

Серед ігрових способів СПТ величезне поширення взяли спосіб робочий гри і спосіб рольової гри. У робочий грі найбільше уваги приділяється відпрацюванню співпраці учасників гри в ситуаціях конфлікту, і значно менше - аналізу міжособистісних взаємин, обставин і мотивів вчинків учасників конфліктної ситуації. Згідно точки зору психологів, основний упор тут робиться на інструментальному аспекті навчання.

Відео: відгук 2 Журавльов Конфлікти в колективі способи запобігання сент 2013

У рольовій грі предмет вивчення утворює закономірності міжособистісного спілкування, що розуміється в єдності трьох його сторін: комунікативної, перцептивної та інтерактивної.

RPG - це групова дискусія, але в особах, де кожному з учасників пропонується виконати роль відповідно до його поняттям про характер поведінки учасника конфлікту, і ситуації, яку пропонується розіграти по ролями.

Інші учасники тренінгу виступають як глядачі-фахівці, якісь повинні обговорити, чия лінія поведінки була найбільш вірною. Близько 70% учасників СПТ зазначили в самозвітах. трансформації своєї поведінки в конфліктах і намагаються не застосовувати конфронтаційні методи вирішення проблем.

Застосування СПТ для корекції конфліктної поведінки начальників забезпечило зниження можливості застосування стратегії уникнення та суперництва, підвищення можливості вибору компромісу і співпраці. За допомогою СПТ ймовірно формувальних вплив на вибір оптимальних способів поведінки в конфлікті - зниження стратегії відкритого суперництва і орієнтації на компроміс і уникнення чвар, і вибір співпраці.

Приватне-психологічне консультування вживається з метою корекції спілкування. Психологічне консультування розглядається як метод надання допомоги психолога, спрямованої на зміну світосприйняття та поведінки особистості.

Психолог в ході консультування формує умови щоб поміняти того, кого консультують. Ключем до цього трансформації є терапевтичне відношення між людиною і консультантом, що звернувся до нього.

За допомогою психологічного консультування зазвичай забезпечуються позитивні трансформації в конфліктному поведінці людей, якісь звернулися з проханням про допомогу.

Аутогенне тренування (АТ ) Передбачає освоєння людиною прийомів м`язової релаксації, розвитку концентрації уваги і сили уявлень, уміння контролювати свою поведінку. За допомогою АТ ймовірно управління своїм психічним станом, зниження ситуативної стривоженості й агресивності.

Вивчення підтверджують психокоррекцию можливостей АТ у формуванні конструктивної поведінки в конфліктах.

Посередницька діяльність психолога (соціального працівника) з надання допомоги у вирішенні цих чвар сприяє вибору оптимальних способів співпраці з опонентом.

Особисті бесіди з психологом. підготовка до спільної зустрічі з опонентом, спільна робота в тріаді (Я - він -

Увага, тільки СЬОГОДНІ!

Схожі